6月1日，由绿城服务绿联盟和SPME上海国际物业管理产业博览会联合主办的【物业品质提升】分论坛在上海世博展览馆成功举办。

龙岩城发城市服务集团总经理助理、龙岩城发物业副总经理游伟锋，温州市物业管理协会会长李一文，扬州市物业管理协会会长刘铁，南京市物业管理协会秘书长苗永强，绿城服务集团首席本体官曲亮，绿城社区商业集团总经理董沛文，绿城咨询集团总经理樊琍等嘉宾受邀出席本次分论坛，共同探讨“物业服务品质提升的实践与思考”。论坛由绿城服务绿联盟执行总经理胡志渊主持。

本期，绿城服务集团首席本体官曲亮带来《人本文明 品质基石》的主题分享。分享内容包括三部分，第一，品质为基，坚守品质理想，创造美好城市。第二，以人为本，培养人才和造就优秀的员工是企业内部运作的首要目标。第三，共治共赢，党建引领，多方共治。

第一部分：品质为基，坚守品质理想，创造美好城市

绿城是没有人力资源部的，员工是企业唯一的本体，为什么会把我们的本体和品质放在一起？绿城服务始终认为，“人本”和“品质”就像是硬币的两面。

绿城有独有的“两会”，每年3月15日我们会召开全国业主大会，每年5月1日我们会召开全体员工座谈会，这“两会”代表了我们对“人”的整体认知：我们把所有员工当做客户对待，提供最好的服务；我们把所有业主当成员工，聆听一线业主的声音。

我们如何去理解“品质”这个概念？绿城以品质为本，通过构建自身体系、品质巡查、把控品质巡查触点、建立标准，在这个行业不断输出经验，把对业主的理解转化成服务标准，把服务标准转化成管理标准，再由管理标准转化成运营标准，最终达成“让业主满意，让员工满意，让投资者满意”的最终目标。

在整个发展过程中，我们不断围绕行业的认知，不断提高、升级对于行业品质的理解，这背后是人与业主之间深度互动的结果。不同的业态会提供不同的服务，有精品、精品+、臻品，这是我们对于社会服务的理解和提升。

我们通过不断内外体系的收力和完善，修炼我们的内功，外部体现我们的体系，建立一整套严格的方式、方法，绿城的企业文化核心就在于对于底线的把控。这个底线是对品质的尊重，对服务的尊重，对人的尊重。过程中我们通过点线结合的方式织成品质的大网，通过体系的构建不断进行科技赋能。

2014年我们提出了园区智慧服务体系，我们自身有强大的科技团队做后盾和支撑，通过科技赋能使我们的管理更便捷、更真实，更能贴近业主。通过鹰眼的智能监控等一系列方式，能事先发现问题、甄别问题、预防问题、防范问题，把问题消化在萌芽，这样才能真正通过数字化的方式保证服务品质和内容。

一个良好的体系离不开上下的共建，我们立足于客户端、服务端、支撑端，形成一整套相互检验的方法。应该说现有的物业服务已经是一个从传统的人力资源密集型向技术密集型转化的过程。绿城有14万员工，过程中如果不能通过三端赋能，可能30万人也达不到预期的效果，所以通过这样的方式，多元的督导、客户认知、业主反馈，就成为我们持续推进的过程。

当然，聆听业主心声是我们进行行业服务的初衷和本心，我们有董事长的热线，每年3月15日所有的高管必须在一线倾听业主的投诉，因为这是开启我们进一步服务提升的大门，也是我们在整个发展过程中必须把握的命脉。

只有业主不断地对我们提出方向，我们才会发展，当我们个人能力超过业主预期的时候，我们获得的一定是业主的盛赞。过程中如何更好通过品质共建、品质共生共同发展，刚刚在我们的宣传片里也说到的：通过社区共治幸福里的方式完成。当然，这一切的背后都是人。

第二部分：以人为本，培养人才和造就优秀的员工是企业内部运作的首要目标

如何通过不断地塑造和完善，不断让员工成长，保证我们有持续的活力和发展力，是我们一直在思考的。

在绿城我的头衔叫首席本体官，“本体”不仅仅代表员工，还代表所有跟我们相关的房产生态、利益相关者，我们把它称为共享的价值，在销售一线我们的生活严选官，我们可爱的小业主，在我们的品质端，他们都成为本体共建的内容，因为我们永远相信，大家只有共同发展、共同成长才能带动企业的进步，在整个企业发展过程中我们围绕头部、腰部、腿部和成长性，有严格的发展体系，我们始终坚信，高速成长的人力才能支撑企业的发展。

我们现在有13.9万名员工，有3.7亿方的储备面积，在不拓展的情况下，未来三年我们的人数可能超过30万人，如果没有一套完整的人才培养机制，很难保证我们的品质不走样，很难保证企业高速发展，所以我们构建一整套的方式方法，通过不同的条线、不同的人员，在企业、腰部、头部不断地迭代发展。

我们经常讲，如果一个企业优秀一定会给员工带来成长。成长的标志是什么，可能单独拿出某一个职位的薪资待遇我们不是最好的，但是我们始终信奉一个观点，我们通过收成文化让员工在最短的时间内，成为这个行业的领先者。

我们给管培生提出6611成长路径，三年从一个基层物业小白变成一个合格的项目经理，当然期间我们会提供相应的赋能、支撑、严格的考验和岗位的轮训。

在这个锤炼的过程中，保证我们的人、品质和业主形成一个良好的认知，在整个发展体系里面绿城形成了自己的“六航四桂三埔双聚双平台”的培养体系，要求每一个时间段每一个人群必须有培训。

绿城有一句话，“企业即大学”，绿城始终把自己作为一个学校，我们通过自身的赋能和培养，从新员工的入行开始，让他能够真正地从一个职场的新人变成业内人员，我们通过“启航计划”，培养优秀的项目经理；我们通过“远航计划”，培养优秀的管理梯队。我们通过带教体系，自身轮岗的发展体系，让绿城所有的人员在全国这样的范围里形成人才机制，通过不断晋升、提升、赋能，让员工在成长云学堂和良好的人才测评体系下得到发展。

我们在整个行业过程中给员工提供的强大助力，当他们大学毕业以后走到绿城，完全进入到一个新的学校，每天在成长，有人帮助他，遇到困难的时候有人协助他、帮助他、赋能他。

员工强调自身的成长，同时更需要组织的关怀。以人为本，绿城有自身的关爱体系，绿城的收成文化代表了一个维度，代表收入的增加和个人的成长，一个能让服务行业员工得到美好服务的基石和体系，才能保证他给业主提供全心全意的服务。

我们建立全景360度的员工关爱体系，我们的企业里独有的节日，比如说司龄纪念日等等，通过这样的方式，我们能够给员工带来支撑，让他更好地、有保障地持续发展和服务。今年我们提出三个520，我们有5种不同的途径跟所有员工面对面进行零距离接触，要求员工像业主一样可以通过热线诉求自己的观念，我们通过钉钉跟每一位员工建立点对点的连接。

这些都是一个企业作为本体，发展过程中必须要支撑和关爱的部分，也是我们努力达成的部分。光靠员工，不足以支撑这个行业的发展，共赢共治是这个行业的发展。

第三部分：共治共赢，党建引领，多方共治

绿城不断探索新的领域，也发现一些新的问题，我们是不是能够真正捕捉到业主真正的需求。怎么能够跟业主共建共治？

于是，我们通过建立幸福里体系，让业主参与社区共治，把业主对物业服务的投诉转化成日常共建。很多业主群晒的是小区里不尽人意的照片，通过投诉的方式处理。但绿城换成另外一面，如果业主发现小区的破败相，在APP社区共治模块用随手拍拍下来，我们自动转化成工单同时还给你相应的积分，通过积分可以换取服务。

我们与业主品质共建、文化共享、组织共创，这样我们可以更好地跟基层社区治理做对接，赢得更多政府的支持、社区的支持，因为大家共同努力的方向是一致的。

绿城服务的探索还不够成熟，但始终在努力，我们愿意做这个行业的试金石和垫脚石，推动中小物企从物业服务到生活服务，从住宅服务向现代城市服务转型，让我们整个行业共同发展，成为真正的民生行业。